Zelforganisatie; elkaar beter maken zonder managers, hoe gaat dat?

Elkaar beter maken #

Binnen Moneybird vinden we persoonlijke aandacht en je ambities mogelijk maken belangrijk. Maar vaak ligt die ‘taak’ bij een manager. Maar wij geloven in elkaar beter maken. Door elkaar beter te maken en die taak niet bij één manager te leggen is er meer gezamenlijke verantwoordelijkheid. Er wordt meer naar elkaar omgekeken en iedereen groeit ook qua soft skills. 

Elkaar coachen #

Een voorbeeld hiervan is dat we binnen Moneybird acht schalen kennen voor iedere functie. De schalen zijn gebaseerd op competenties en door middel van 360 graden feedback worden die competenties ieder jaar gereviewd. In ons software engineering team hebben we in elke schaal wel iemand. Zo coacht iemand uit schaal 8 iemand uit schaal 6 en diegene coacht weer iemand uit schaal 4 en die weer iemand uit schaal 2. Zo verweven we coaching, persoonlijke aandacht, groei en het ontwikkelen van soft skills door de hele organisatie. 

Start #

In november 2021 zijn we gestart met onderling coachen. We merkten door het thuiswerken en de geleidelijke groei van het team, dat er minder persoonlijke aandacht was voor de individuele medewerker. Daarom zijn we gaan starten met het coachen, juist om de verantwoordelijkheid voor persoonlijke aandacht en groei samen te dragen. We besloten om tijdens het jaarlijkse groeigesprek direct af te trappen door de nieuwe coach aan te laten sluiten. Samen met iemand van het HR team, de coach en de medewerker, hebben we teruggekeken naar het afgelopen jaar. We kijken vooral ook vooruit en hoe we kunnen ondersteunen in de persoonlijke ambities en ontwikkeling. 

Jezelf zijn #

Om elkaar beter te maken is het belangrijk dat de medewerker zich goed voelt. Als een medewerker zelf niet lekker op zijn of haar plek zit, hoe kan hij of zij dan iemand anders helpen met zijn of haar ontwikkeling? Dat is ook wat we bij Moneybird erg belangrijk vinden, jezelf kunnen zijn. Waarom zou je je op je werk anders moeten voordoen dan thuis? Daar geloven wij niet in. Je bent niet raar, er is geen oordeel en voor iedereen is er een plek en we helpen elkaar waar nodig.

Focus op inhoud en persoonlijke groei #

Persoonlijke aandacht, helpen bij groei en ontwikkeling, doelen stellen, grenzen verleggen, je uitdagen, feedback geven, coaching. Allemaal aspecten die we bij Moneybird belangrijk vinden en waar aandacht voor moet zijn. We hebben het coachen zo ingericht dat de medewerker zowel op de inhoud als op persoonlijke groei gecoacht kan worden, omdat de coach inhoudelijk meer ervaring heeft. Voor veel van ons is het coachen nieuw en we zagen dat er hulp nodig was, daarom hebben we ingezet op een externe coach die ons de kneepjes van het coachen heeft geleerd tijdens een aantal kennissessies. Het coachen verhoogt de kwaliteit van onze mensen, zoals we ook nastreven in ons product. 

Verschillende niveaus in een team #

Behalve het coachen, geloven we ook in een goede balans van de teams. Juniors die nieuw aan het team toegevoegd worden, stappen direct in het team waar ze samenwerken aan verbetering of een nieuw onderdeel van Moneybird. Niet elke junior is zich namelijk bewust van de vaardigheden die hij of zij al heeft ontwikkeld, maar met hulp en toezicht van ervaren collega’s groeien zij snel. Naast het laten instromen van talent en hen opleiden, vinden we het ook belangrijk om ervaren mensen toe te voegen aan het team, iemand waarvan je kan leren. Het is soms best spannend om iemand aan te nemen die misschien wel beter is dan jij bent, maar uiteindelijk is dat wel de katalysator van de eigen persoonlijke groei en ontwikkeling. Hieronder zie je hoe we het coachen binnen de teams hebben opgebouwd.

Feedback #

We kennen geen hiërarchie binnen Moneybird, wat voor een bepaalde ontspannenheid zorgt. We hebben namelijk geen targets die je moet halen om gezien te worden of je zelf ‘op te werken’ tot manager. Er bestaat geen roddelcultuur en er is geen onderlinge concurrentie en dat draagt bij aan het ‘elkaar beter maken en vooruit te helpen’. Er is geen drempel om elkaar feedback te geven en dit te ontvangen. We stimuleren dat. We willen met ons product het beste product voor de ondernemer ontwikkelen. We verwachten ook dat iedereen daar zijn of haar bijdrage aanlevert, met altijd wat is het beste voor Moneybird in je achterhoofd. Daar hoort bij dat je elkaar feedback geeft op de inhoud van wat je met elkaar aan het ontwikkelen bent. Dat kan iedereen. Voor de één is dat wat natuurlijker dan voor de ander, maar als het om ons werk gaat, willen we allemaal het beste leveren. 

Uitdagingen #

Wat lastig blijft in het coachen en feedback geven, is dat een bepaalde match tussen coach en medewerker niet succesvol is. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Het kan komen doordat de twee qua persoonlijkheden niet goed passen. Of doordat blijkt dat een medewerker niet goed functioneert en dat dit nu zichtbaar wordt en de coach niet weet hoe hier mee om te gaan. Maar het kan ook zijn dat een medewerker zijn of haar coach eigenlijk niet goed genoeg vindt, maar het lastig vindt om dit te zeggen. Uiteindelijk is de basis voor het elkaar beter maken, door feedback en coachen, vertrouwen. Als het vertrouwen in elkaar niet goed zit, dan moeten we daar wat aan doen. Soms kunnen we als HR-team daarin bemiddelen, soms is het wisselen van coach een passende oplossing of moeten we als HR zijnde ondersteunen in de gesprekken om te kijken of er een officieel verbetertraject gestart moet worden met de medewerker.

Frequentie #

Qua coaching heeft elke medewerker de vrijheid om te bepalen hoe vaak je met elkaar afspreekt. Samen met de coach zit je elke twee, vier, zes, acht of tien weken. Het hoeft niet elke twee weken, maar mag uiteraard wel. Het is maar net welke behoefte je hebt. Ook als de coach ervaart dat de coachee wat moeite heeft om te mee te komen of te groeien, kan hij of zij initiëren om je wat intensiever te begeleiden en wat frequenter af te spreken. 

Begeleiding van coaches #

Omdat we samen afgesproken hebben deze ‘coach structuur’ in te richten, hebben we ook gezocht naar hoe we onze coaches zo goed mogelijk kunnen begeleiden. We hebben kennissessies georganiseerd, waar een externe coach in meerdere sessies de coaches helpt om het goede gesprek te voeren. Aan de hand van theorie, praktijkvoorbeelden en eigen ervaringen krijg je zo meer handvatten hoe je het beste iemand kan coachen, feedback kan geven en begeleiden. Dit zorgt weer voor mooie persoonlijke groei bij veel collega’s, dus win-win. In de praktijk zie je dat de coaches hier voortvarend mee aan de slag zijn gegaan. De een wat intensiever dan de ander, maar allemaal volgens zijn of haar eigen behoefte. 

Coachen op inhoud #

Wat we ook ervaren in de praktijk, is dat niet iedereen daadwerkelijk een coach heeft die ook op de inhoud jou kan bijsturen. Dat kan komen omdat we de coaches in eerste instantie op basis van de salarisschalen hebben ingedeeld. Het kan dus zijn dat een van de eigenaren, Joost of Edwin, ook medewerkers hebben die zij coachen. Zij zijn geen specialist op het gebied van marketing bijvoorbeeld, maar coachen wel medewerkers uit het marketing team. We missen daar dus het coachen op het inhoudelijke stuk. Dat is een voorbeeld van waar we nog kunnen verbeteren en waar het eventueel anders ingericht zou moeten. Externe coaching zou een voorbeeld kunnen zijn van hoe we dat kunnen oplossen op de korte termijn.

Ondersteuning bij het coachen #

Voor sommige medewerkers is coachen geen tweede natuur, om iemand feedback te geven of te helpen bij zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. Toch blijven we ook die collega’s stimuleren om wel een ander te coachen en feedback te geven. Bijvoorbeeld met inspirerende kennissessies of evaluatie momenten die wij als HR één op één hebben met de coaches. Het uitgangspunt is: er is altijd iets wat jou opvalt of wat jij ervaart, waar je een ander bij kan helpen om het de volgende keer beter te doen. Op de inhoud heb jij de kennis en kunde en kan je altijd een collega iets leren. Het begeleiden van een stagiaire of een afstudeerder of het inwerken van een nieuwe collega, zijn hier voorbeelden van. We vinden dat iedereen dat zou moeten kunnen. Daarnaast helpt een prettige feedbackcultuur hier ook bij. 

Zo moeten onze software engineers bijvoorbeeld dagelijks code van een collega reviewen. Niets gaat live zonder een tweede paar ogen. Je kan die code klakkeloos accepteren, maar je kan iemand ook iets meegeven. Als je kwaliteit belangrijk vindt en je ziet in de code verbeterpunten die je uitschrijft, dan help je iemand verder groeien in zijn of haar functie als software engineer. Dit wordt niet gezien als ‘miepen’ of ‘zeiken’, maar juist als waardevol en leerzaam. Waardoor degene die feedback heeft ontvangen dit weer meeneemt als hij of zij zelf eraan toe is om zelf code te reviewen.

Softskills #

We vinden het belangrijk dat iedereen een bepaalde mate van soft skills beheerst om bij Moneybird te kunnen werken. Je hebt namelijk met elkaar de verantwoordelijkheid voor Moneybird om het beste eruit te halen, dus ook uit je collega’s. Bij de werving selecteren we daarom ook op de juiste competenties, die aansluiten bij onze werkwijze. Niet alleen het hebben van die softskills vinden we belangrijk, maar ook het kunnen toepassen. Daarnaast moet je het zelf ook prettig vinden om in een zelforganiserende organisatie te werken. We geven onze medewerkers veel vrijheid en verantwoordelijkheid, daar moet je mee om kunnen gaan. 

Goed op je plek #

Je wilt dat iemand voortdurend zich blijft ontwikkelen en groei doormaakt. Soms heeft iemand meer tijd nodig om zich op zijn plek te voelen, dat kan en mag. Want dat iemand zich op zijn plek voelt bij Moneybird, vinden we heel belangrijk. Als iemand dat niet voelt, dan kan hij minder goed zichzelf zijn en zal hij ook niet groeien. Samen met HR en de coach gaan we in gesprek om te bepalen hoe we iemand kunnen helpen. Soms kan de conclusie zijn dat iemand niet past in de manier hoe we bij Moneybird werken, waar autonomie is en vrijheid en verantwoordelijkheid hand in hand gaan. Anderzijds kunnen we kijken of we externe hulp moeten gaan inzetten. Dat kan juist soms een extra trigger zijn voor die medewerker of omdat het prettiger kan zijn om met iemand te spreken van buiten je organisatie, die jou kan motiveren of in beweging kan krijgen.